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第10章 密州企改（第2页）

1991年，密州全市预算内财政收入仅有7000万元，连干部教师的工资都难以按时足额发放。

面对如此窘迫的现状，密州也并非毫无作为，而是做了各种各样的改革尝试。

市政府曾进行过各种改革措施，如简政放权、推行承包经营责任制等，但收效甚微，未能触及问题的根本。

国企的泥潭，似乎越陷越深。

秦光深知，国企改革已经刻不容缓。

作为密州改革的掌舵人，他必须找到一条突破困局的出路。

但面对错综复杂的利益格局和根深蒂固的观念障碍，改革之路注定荆棘遍布。

在详细分析了密州国企的现状后，秦光敏锐地意识到，国企的产权问题是制约改革的关键所在。

国企虽为＂国有＂，但产权的归属模糊不清，经营管理效率低下，员工积极性不高。

要让国企焕发生机，必须从产权入手，打破僵化的体制机制。

经过深思熟虑，秦光终于下定决心:为了密州的发展和未来，为了全密州国企的生存，必须背水一战，放手一搏。

就这样，以＂卖国企＂为标志的密州国企改革大幕徐徐拉开。

在秦光的带领下，密州开启了一场轰轰烈烈的产权革命，国企重组、兼并、破产等一系列措施，锐不可当地推进着。

一个全新的密州，正在改革的洪流中蓬勃而生。

秦光的＂卖国企＂举措，很快就在各方引发了激烈的争议。

＂秦卖光＂的外号不胫而走，质疑和反对之声四起。

面对重重阻力，秦光却始终坚定信念，带领密州走出一条独特的国企改革改革之路。

从1992年开始，秦光就开始了国企改革的试点工作。

起初，他将一些试点企业＂出租＂给集体或个人经营，但很快便发现，单纯的＂出租＂并不能从根本上解决国企的困境。

于是，他决定更进一步，将＂出租＂改为＂出售＂。

秦光为试点企业的员工提供了两种选择:要么将国企20的产权出售给员工，要么将全部资产悉数卖给员工。

不过，无论选择哪种方案，国家都会以一定形式保留控股权或参股权。

但是这些方案并未得到员工的普遍认可。

见状，秦光并未强求，而是鼓励员工自行拟定方案。

出乎意料的是，员工们提出了一个颇为激进的方案:由员工全额买断国企所有资产，国家不再控股。

这个方案虽然大胆，但却切中了问题的要害。

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