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第4章 竞聘四（第6页）

第二点，业财要相互融合。

销售过程中就要体现财务有关规范、效益的要求，财务切忌出现事后诸葛亮的行为，有问题要招呼在前，提示在前。

当然，销售人员也应当将财务的合规、效益，当作评估项目质量的主要指标，而不是把这些视作要求视为身外之物，换句话说，业务和财务要“双向奔赴”

，不要有部门墙。

有部门墙的公司，在销售上是无法“赢”

的。

如果我当财务经理，要组成销售的项目团队，每个重要项目，要嵌入到项目过程中，销售的成交与交付的质量，要同财务人员挂钩。

第三点，整合好财务服务、支撑销售工作的数据、流程，形成体系化的方法。

我想到的有，一是建立业务数据登记，例如供应商信息、客户信息、产品销售情况、合同订立情况等。

规范化，模板化，统一化报表，便于管理分析使用，二是建立销售数据分析模板，通过环比，同比等分析方式，分析业务起伏规律，三是输出业务分析报表，通过直观的表现形式，表达分析情况，给出合理的优化建议和方向供予使用。

吉总和销售部的同事，可以提出需求，我负责把体系化的方法固化下来，无论哪个人来，依葫芦画瓢，始终走在正确推动工作的康庄大道上。

回答完毕！”

吉总竖了一个大拇指，说：“希望言出必行！”

不再提问，耿阳等人又赶紧鼓掌。

万总摁了一下话筒的开关，麦克风里传出了浑厚、沉静的声音：“小王总呵，我提个问题-----分公司有很多人说，你们财务搞内部控制，结果就是让大家在网上点流程、签字，徒有其表，浪费时间。

我深以为然，因为我常常被人催着上网作审批，你说这是咋回事？”

这是志成擅长的领域，“谢谢万总提问，感谢领导对内部控制工作的重视，提到了这个重要问题。

很不好意思，内部控制的工作是我在管。

内部控制的工作的确需要改进。

以我的浅见，有两个方面要从观念上先扭转。

第一，内部控制分为两个层面，公司层面和工作流程层面，现在大家全部注意力都扎到工作流程层面了，而公司层面的内控，比如合理的预算目标、合适的考核导向、诚信的团队文化等，比工作流程层面的控制重要得多。

我们公司层面的内控真正到位了，可以事半功倍。

第二，流程层面的内部控制，审批只是控制手段之一，核对、公示、轮岗、检查、考核全是控制手段，现在一说内部控制，大家就让签字，这肯定是对控制手段的极大误会。

我们应当梳理审批事项，审查权限，减少、简化审批事项。

万总的重要工作很多，一些事项可以改由其他领导最终审批，不能老叫万总点同意，再好的手也要变成‘网球肘’。”

万总没有鼓掌，只点点头，志成不知他的态度，耿阳等人不敢发出掌声。

赵耀用目光征询了其他领导，然后说：“其他领导还要提问吗？”

万总已经提了问，其他副总自然不会提了。

赵耀小结：“谢谢王志成副总的演讲，请到休息室。

请工作人员请出下一位竞聘者----江东分公司窦建国副总。”

黄蓄英演讲花了一个半小时，回来时候眼眶边留着泪痕。

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